过程挖掘已经从一个学术概念(首次发表于2001年)发展成为一个用于分析、监视和改进过程性能的流行软件工具。正如我们在前一篇文章和一本书中所描述的，流程挖掘分析企业事务系统事件的日志，以创建流程的详细图像，从而提供实际流程流的数字孪生。它正在迅速取代以前的观察和主观的方法来理解业务流程。
流程挖掘最初是作为一种工具，用于在特定的基础上调查流程性能问题，但已经发展成为一种平台，用于监控和改进大规模的操作流程执行，以推动流程效率并帮助实现业务价值。作为事实过程流无可争议的、基于事实的可视化，它为规模化操作转换提供了一个独特的事实来源。
我们的研究集中在大型组织中流程挖掘成功背后的业务环境和关键成功因素。我们采访了11家公司的流程采矿负责人。我们中的一位(Lars)在担任客户顾问的过程中，观察到许多其他使用Celonis(该技术的领先供应商)扩展过程采矿的努力。现在有许多过程挖掘软件的供应商，包括像Microsoft和SAP这样的老牌公司，我们也在这项研究中采访了其他供应商的客户。
我们发现了两种可供选择的环境，在这两种环境中，公司正在将流程挖掘应用到他们的业务中，并随着时间的推移进行扩展。一种涉及在整个业务中广泛采用流程导向的公司;另一种情况是在试图变得更加注重过程的公司内部，但还没有完全做到这一点。在过去的几十年里，过程导向随着过程改进和再工程的努力变得有些流行，但是许多公司还没有完全制度化他们业务的过程视图。面向过程的公司有明确定义的端到端过程，如订单到现金和采购到付款，这些过程的所有者，以及明确的目标和绩效指标。
我们采访的那些建立了流程导向的公司——主要是中欧的公司——正在使用流程挖掘来超越传统的业务流程建模，转而挖掘和改进基于流程的操作的实际执行。他们使用它来产生大规模的操作洞察力，识别流程效率低下，定义目标行动和衡量流程改进——所有这些最终都导致了价值实现。
没有强大的过程导向的公司正在使用过程挖掘来进一步灌输端到端过程的思想，激励更好的过程执行，并在跨业务的过程流中推动更少的变化和复杂性。两组人都发现该技术很有用，尽管在没有强大的过程导向的公司中，过程挖掘领导者不得不花费更多的时间来宣传该技术并招募业务赞助。完全接受流程管理通常是一个重大的文化变革，正如我们采访的一家大型全球航运和物流公司所证明的那样。它的流程领导者描述了从一个以英雄为中心的公司到一个流程公司的文化之旅。我们的目标是建立高效的流程，使其具有一致、流畅的流程执行，而不是依赖于局部英雄来拯救世界。
有多种可能的因素可能会推动扩展过程挖掘计划的成功。我们已经确定的一些包括:
- 执行人员支持流程挖掘和co的想法ntinuous支持
- 在其领域内驱动项目的业务所有权
- 创建卓越中心(CoE)——一个加速流程挖掘的专门团队
- 改变用户的管理、培训和社区发展
- 有限公司将流程挖掘与战略目标和内部计划联系起来
- 强调流程挖掘的业务价值实现(价值优先)
- 实时集成和数据访问，具有co连接馈线系统
- 业务所有流程执行工作嵌入到o中非政府组织管理。
当我们与采访的流程挖掘领导者讨论这些因素时，我们询问哪些因素在他们自己的组织中是最重要的。最常见的反应是高管的支持——首先招募高管赞助者，确保他们的持续支持，并在整个组织中推动新项目的采用。在消费品公司利洁时(Reckitt)，流程挖掘项目从一开始就得到了CEO、CFO和CIDO的支持。他们不仅赞助项目，还将其与战略优先级联系起来，并通过可衡量的kpi来管理转型。
业务所有权是高管买入的较低级别版本，这也被几个流程挖掘领导者提到过。业务涉众或流程所有者需要理解并支持对流程性能数据进行挖掘、分析和操作的想法，否则它根本不会发生，或者将成为日常实践的一部分。
在百事公司，业务利益相关者将流程挖掘视为创建一个完全不同的公司的关键推动者，作为其数字化转型战略的一部分。默克有一个明确定义的流程，用于参与新的业务领域，目标是建立所有权。它包括介绍现有的默克例子作为参考，并讨论痛点，重要的资源口袋，以及该业务领域的改进潜力。
几位流程领导者还提到了高度强调价值的重要性。流程挖掘是有成本的——例如软件和组织支持——在大多数公司中，确保从中获得的价值得到计算、验证和实现是很重要的。
关注业务价值意味着对最有价值的项目进行优先排序，从而产生积极的业务案例。例如，在医疗保健公司卡地纳健康(Cardinal Health)，每年都有流程挖掘价值的既定目标。流程挖掘团队每个月报告每个项目的真实实际值，并且财务组织和业务涉众必须同意这些值。在第二年，卡地纳健康公司的流程挖掘工作就超额完成了2.5倍的价值目标。
一些流程采矿的领导者——通常是技术中心的负责人——承认这样的中心对加速采用至关重要。然而，如果没有一定程度的高管支持和一个称职的团队，它们就不可能首先建立起来。糖果和宠物食品巨头玛氏提到，它的主要成功因素是找到合适的人才来进行流程挖掘——那些能够将技术和商业领域结合起来的人。个人需要能够编码、构建数据模型、咨询、理解需求、部署和支持流程的改进。毫不奇怪，它们很难找到。
为了使流程挖掘成为运营转型的强大驱动力，它总是回到人的身上。变革管理是欧洲制药巨头的一个关键因素。它有一个专门的流程挖掘社区项目，包括两周一次的全体会议、个人发展的内部培训课程、展示最佳实践成功案例和持续的社区活动。
我们采访的流程挖掘领导者一致认为，重要的是要超越对流程如何执行的洞察——流程挖掘的初衷——而采取行动以实现可持续的改进。从软件的角度来看，从洞察到行动涉及到针对特定类型流程的有针对性的应用程序和问题领域，例如保留应付账款中的现金或改善应收账款中的现金流(两者在经济衰退中都很流行)，提高采购中的供应商可靠性和建立供应链弹性，或优化库存水平。许多公司还在订单管理过程中注重识别和加快缓慢或低质量的交付。
从管理的角度来看，我们采访的公司采取了各种步骤，以便将见解转化为行动。在北欧和波罗的海电信公司Telia公司，多种因素共同推动了行动。它的CoE专注于找到对流程挖掘感兴趣并愿意尝试它的业务的正确部分。
在许多情况下，Telia首席运营官为他们打开了大门。中心工作人员还努力确定该业务领域中与他们合作的合适人员，并让他们参与数据驱动的流程改进。他们咨询了内部客户，以确定他们想要解决的流程问题。最终目标是在操作上使用过程挖掘的见解，并在日常基础上驱动价值。
除了询问流程挖掘领导者是什么让他们的组织成功(以及在这方面什么帮助不大)之外，我们还询问了他们对流程挖掘和操作转换的未来计划。一些公司专注于利用技术创新;其他人则在充实流程挖掘的组织基础结构。
在技术方面，玛氏专注于确定自动化分析的进步如何使流程挖掘更容易在整个组织中使用和扩展。目标是能够无缝地生成定制的见解和建议，从而推动业务价值。类似地，一些团体希望AI能够帮助用户识别重大的改进杠杆，并支持更好的流程执行。BMW专注于使组织中的几乎每个人都可以访问流程挖掘，目前正在培训80,000名员工的数字技能，这些技能将使流程挖掘和其他用户发起的活动成为可能。Cardinal Health希望在其基本流程挖掘软件中增加对任务挖掘和执行管理技术的关注。默克正在致力于以对象为中心的流程挖掘，以实现流程的3D视角，并通过数字流程双胞胎促进跨筒仓改进。
在流程挖掘的组织开发方面，包括过滤器制造商MANN+HUMMEL在内的几个组织希望扩展流程挖掘的用户社区以及可以帮助改进流程的流程管理组织。宜家零售商Ingka同样希望建立一个流程挖掘实践者和拥护者的社区。其流程挖掘领导者设想，这家全球家具零售商最终将使每个国家都有自己的流程挖掘沙箱进行试验，并在全球范围内建立一套联合的流程挖掘coe。Mars希望建立超级用户的联合网络，而Telia的目标是使公民开发人员能够实现过程自动化。与制药和医疗设备公司网络合作的Cardinal Health希望扩展流程挖掘，以优化组织间的流程。
这些公司提供的证据表明，过程挖掘是一种将继续存在的技术。许多供应商现在提供它，大公司正在构建技术和组织基础设施来支持它，许多公司从中获得了大量价值。洞察正在转化为行动，最终为组织的顶层、底层和绿线提供价值。
