在经济体制改革的背景下，国有企业改革是促进现代企业制度建设的重要内容之一。如何建设产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代化企业制度，是当前国企改革的重点。设计院作为事业单位的重要组成部分，在转企改制背景下如何设置股权结构与组织形式，是其能否实现可持续发展的关键所在。在国企改制的背景下，我国提出支持多元化的转企改制，各单位可以结合自身的实际生产经营状况、行业特征及实际需求等，积极引入各种投资主体，以兼并、控股、收购、参股等模式推进股份制改。S设计院改制中如果直接变为国有独资企业，其原来的治理结构及股权等没有本质性的变化，内部员工工作的积极性也不高。但是，如果将其改为混合所有制企业或私营企业，则更加全面地体现设计院以人为本的发展理念，对于其可持续发展战略目标的实现也是极为有利的。
S设计院转企改制中的公司治理与激励现状
▌1.设计院概况
S设计院是一家集市政、路桥、交通工程、工程监理与承包等为一体的综合型国家设计院，为典型的国有科技型企业，可提供设计、科研、勘查等技术服务工作。设计院现有工作人员450人，中级以上职称250人，占比55.56%。S设计院实施垂直式的管理模式，领导直接对职能部门与生产部门负责，生产部门与职能部门独立平行运作。设计院领导集中负责行政工作、技术与质量管理，总经济师负责财务相关工作，技术生产人员负责专业质量管理工作。S设计院实施的是传统的事业单位管理制度，在新形势下，设计院内部的执行、监督与决策等机制难以有效运行，同时存在设计院职工子女就业问题等，使公司制改革面临着较大困境。
▌2.S设计院转企改制中的公司治理与激励现状
S设计院转企改制综合梳理了内部管理关系，并建设了内部激励约束竞争机制，积极构造面向市场的现代化企业。设计院采取分立式改制模式，组建了设计股份有限公司，公司购买设计院的资质等无形资产，继续从事原来的业务。设计院原有部分职工转为国有独资资产有限公司，开展资本经营、离退休人员管理及物业管理等相关工作。资产公司寻找国有企业出资持股，进一步完善法人治理结构，实现内部多余人员的安置。改革后，设计院在保障原有业务的基础上，其经营管理模式更加满足市场化需求，为资产公司拓展业务提供了保障。
S设计院转企改制后引入股权激励机制，建设了内部长效的激励机制，并不断地提高激励的力度，发挥了股权激励在设计院发展及运营中的积极促进作用。作为公司治理的基础，股权结构在公司运营与治理等方面具有重要作用。S设计院以员工持股的方式，进行混合所有制改革，有效地改善了其股东结构、监事会结构、董事会结构与管理层结构，逐步建设了完善的内部监督与制约机制，实现了改善公司治理结构的目标。
S设计院转企改制中存在的主要问题
▌1.管理体制落后
S设计院转企改制后，并没有实施科学的产权改革措施，公司内部缺乏现代化的企业制度，无法实施市场化的运作模式，其与政府部门之间的上下级关系，致使公司运营与发展要受到政府部门的行政干预与限制。S设计院在处理与政府主管部门之间关系的过程中耗费了大量的成本与精力。S设计院转企改制后存在运作速度慢、市场化效率低、市场竞争力不足及过度依赖政府部门等相关问题。
▌2.人才结构不合理
当前S设计院转企改制后面临着人力资源结构不合理的基本问题。现有职工人数较多，但是综合素质有待提升，人才素质差距较大，设计院发展缺乏高技术人才，无法适应市场化的发展需求，限制了设计院的进一步发展。S设计院转企改制后存在企业背负社会、人员过多等体制性包袱，设计院下属的机构及职工子女等就业负担较重，限制了设计院的进一步发展。
▌3.职能部门管理水平较低
S设计院转企改制后的创新工作不足。由于内部管理机制设计不完善，相关制度的执行与落实不到位，在职能部门设计及机构设置等方面存在冗员较多的基本问题。加上S设计院缺乏完善的内部竞争激励机制，现有工作人员工作的积极性不足，公司市场开拓及资源优化配置等难以落实。当前，S设计院设计项目主要事业单位模式下的垂直式管理为主，技术审查部门专门集中负责内部管理，存在效率低下的基本问题。各生产部门无法实现独立的项目运营及管理，无法适应当前激烈的市场竞争。
▌4.激励约束机制不完善
S设计院转企改制后逐步优化了绩效考核体系，但是现行考核机制忽视了中层干部人员的激励，加上相关的监督机制不完善，内部分配机制难以体现个人的实际贡献。各部门奖金配置也没有明确的标准，领导者在人员考核等方面的主观性较强，现有奖励机制无法与员工的工作业绩相互挂钩。设计院生产部门的职员奖励也以部门领导的主管意愿为主，无法实现激励优秀的目标，直接影响了设计院的管理实践，难以激发设计院技术骨干的创造性与积极性，制约了公司的进一步发展。
S设计院转企改制中治理模式与激励机制的优化措施
▌1.优化公司股权结构
股权激励作为一种长效激励机制将会被越来越多的关注和使用。在实施股权激励的过程中，可以适当地提高激励的力度，使股权激励在企业运营中发挥更好的效用。转企改制后，S设计院要设置全民营的全员持股公司，由公司的领导者、战略投资者、管理人员及一般职员共同作为投资者，按照级别的高低出资，购买设计院的资产，组建S设计院有限责任公司，实现设计院的民营化。S设计院要设立岗位责任股、在岗持股，因员工个人工作关系调离岗位后，其持有的股权要进行转让。就转企改制后的股权结构而言，董事会成员应持股35%，设计院技术骨干应持股45%，其他职员则按照自愿的原则持股约10%。S设计院要积极引入战略投资者，提高自身的综合竞争力。
▌2.优化设计法人治理结构
S设计院要结合现在企业资产权利委托代理制，优化设计法人治理结构，建设董事会、经理、股东大会及监事会等，并借助一系列的控制、指挥、激励等管理实践活动，综合协调股东、政府、员工与债权人等利益相关者的权益，实现设计院的利润最大化。S设计院转企改制必须建设权责明确、协调互动的独立化治理机构。
S设计院要明确法人治理机构建设的基本原则，坚持精简高效的基本原则，按照公司实际规模设计人员机构。公司的董事、监事人员必须经过民主的选举程序推出，对公司股东负责。S设计院要建设董事会、股东会、监事会、总经理与董事会共同组成的内部治理结构，建设分权制衡的决策、监督与执行机制。公司还可以设计基层委员会与工会组织，实现民主管理，为内部人员参与公司的重大监督与决策提供保障。
▌3. 优化职工身份置换方案
转企改制后，S设计院要优化职工身份置换方案，对于符合条件的拟退休人员，经审核后按照改制职工安置方案办理离岗退休手续。公司要坚持以人为本的理念，为其缴纳各种保险，并设置困难退休人员救助基金。对于解除劳动关系的职工，设计院要依法支付一定的生活补助或经济补偿金。转企改制前已经退休的人员，设计院要按照现有标准及待遇管理水平，按照企业社会保险关系及相关规定发放补贴。
国有企业改革转制是当下我国国有企业改革的难点和重点，S设计院按照省政府政策的要求，结合自身发展形势变化积极推进国企改制。在改制过程中S设计院通过理论和制度创新成功地实现了转制目标。S设计院的转制思路为我国类似企业的改制和公司治理提供了一个优秀的案例模型。
来源｜企业改革与管理
本文来自《企业改革与管理》杂志，作者胡莉莉。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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