企业中有不少管理者工作努力，有的也酷爱学习，专业知识不可谓不强，但在企业中晋升缓慢。
我和他们沟通时候，也感到他们有愤愤不平的情绪，这种情况下，我直接问他们所负责部门或岗位绩效如何，他们认为不太如意，再一问原因，大多听到是他们认为企业里很多事情他们也无能为力，因为其他人问题不少。
我又问他们平日学到的知识具体可以转化为什么技能的提升？发现他们中很多人平日只关注专业知识的学习，比较少涉猎系统思维和人际关系能力领域的探究。
知识、技能和绩效之间的关系是什么？哪些是高效管理者的基本技能？
随着管理职位的提升，你觉得哪种能力最重要？
不赚钱的订单是否要接？
作为企业教练，曾经有次在某企业（以下称A企业）做高管小组研讨会时，其中一个议题是营销部门要不要接那些没有盈利的订单。这个话题的背景是行业目前是恶意竞争，竞争对手纷纷压低价格来争抢订单，接下订单很可能意味A企业的订单几乎无利可图，甚至出现亏损。
现场大家开始发表各自观点：营销部负责人认为，为了完成公司年度目标，这些订单可以接一部分，财务部老大认为没有利润的订单不应该接，生产部负责人认为只要产能跟得上，可以接，否则空下来，设备损耗和工人的固定开支可不小，工艺部负责人没有太多发言，但不管订单是否有利润，产品质量一定要有保障，否则未来客户投诉起来可不得了，而问到技术部负责人看法时，他也明知自己产品和竞争对手的产品看起来是同质化的，所以客观上导致客户压价。
一段时间的七嘴八舌后，CEO按捺不住，站起来发表自己的看法。我听下来，CEO从不同维度对没有利润订单进行了一系列有力的提问：比如首先要清晰定义什么是无利润订单，这个利润到底该如何核算？财务部门和业务部门对无利润订单定义是否一致？有些订单虽然这次没有利润，但长期看有利润，那接不接？有些无利润订单来自公司的大客户，不接可能影响长期合作又怎么办？更有些订单来自上下游关系甚至是政府部门订单，该如何处理？再从宏观环境看，今年确实是经济大形势不好，很多小的竞争对手快熬不住开始倒了，相反A企业是行业标杆，还经得起恶意竞争，特殊时期要不要再熬下去？当然，他也提醒，是否要对客户做分类梳理，看看那些好的客户的订单可以多接，哪些差的客户可以少接甚至不接？自己的产品如何可以创新，可以为客户提供差异化价值从而避开恶意低价竞争？
这个故事给你什么启迪？遇到类似问题，你该如何思考并科学决策？
当然只是站在自己部门或岗位角度，忽视利益相关者维度，决策就低效，而且执行上以后就容易引起不必要的纠纷。管理者的职责是变化和复杂的，管理者需要特定的技能来履行他的职责和活动。
那什么是高效管理者的必备技能？
知识点：高效管理者必备的3个基本技能
知识促进技能，但是是技能而非知识带来绩效。所以作为企业管理者，如果想提升绩效，首先应该学习那些能带来绩效提升的技能知识。
罗伯特卡茨(Robert L.Katz)，美国著名的管理学学者，曾在哈佛商业评论HBR发表《有效管理者的技能》一文，他提出成功的管理人员需要同时具备三个基本管理技能：概念思维技能、人际关系技能和专业技能。
直到今天此文提出的观点依然适用，已成为HBR的经典文章。实际工作中，几乎所有职场人士的失败都能归因于3个技能的某个技能或多个技能的缺乏。
一、概念思维技能
概念思维技能可以用思维的高度、宽度和深度来理解。
用爱因斯坦一个名言理解什么是高度：“我们无法在制造问题的同一个思维层次上解决这个问题”。这句话就是管理者要站在更高的维度，向下审视具体问题。
在日常工作中，很多管理者只是从本部门，甚至只是个人职能的高度来看待自己问题该如何解决，而当你职位越高，你就需要从更高的、更全局化的思维来考虑问题。
在企业内部，无论你身处哪个部门岗位，高度就是需要你站在企业角度而非部门角度去看每个具体问题。
在企业外部，高度就是你要站在宏观环境和市场状况维度去审视自己企业的核心问题和机遇。
管理者必须从大处着眼，思考方式应该从整体到局部，从大到小。
宽度是要站在不同相关部门角度看自己遇到的问题，这是一种综合能力，是你将组织的活动和利益协调融合成共同目标的技能。
你应认识到组织里各个部门是相互依赖的，任何一个部门的变化会影响到其他相关部门。比如财务部要站在销售部经营角度看订单是否要接，销售部要站在财务角度去看每个订单的投资回报。
只是站在本部门角度看问题，就没有宽度思维，最终反而不利于本部门核心问题的解决。
深度跟高度和宽度比起来，更多的是一个看问题的方式。就是别人看到的是表面现象，你看到的是现象背后的本质和核心。是你对复杂情况进行分析，诊断，进行抽象和概念化的技能，课程将随后专门数篇分享“问题界定”这种发现问题背后本质问题这个主题内容。
如果你同时具备思维高度、宽度和深度，你就能识别出各场景中的决定性因素，就能采取有利于组织整体利益方式行事.
企业的成功在于整体成功，而非某个部门最优化，企业的整体成功就依赖于管理者在决策时的概念思维技能：一是把企业看成是一个整体的能力；二是协调和整合各个部门的能力。
二、人际关系技能
人际关系技能，是你与其他人能够一起有效开展工作的能力。
人际关系技能主要关注的是“人”，而非眼中只有“事”。
是你能够以团队成员有效工作，并能够在你领导的团队中促使大家协作的能力，通俗称情商能力。
人际关系技能的不同使得有些经理成功，而有些失败。企业里不少管理者不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者不善于处理冲突。
由于管理者是通过别人来做事，因而必须具备良好的人际关系技能才能实现有效地沟通。
人际关系技能可以分为处理部门内部关系的能力，以及处理跨部门关系的能力。
现实场景中，很多管理者相对能处理好本部门关系，但不善于处理好跨部门关系，导致跨部门同事从内心就不想去帮助他们。
在企业中有良好人际关系技能，目的是塑造高绩效的团队。良好的人际关系技能更多不是学习技巧，而是首先要有遇到问题向内看的心智模式，管理者要具备把他人问题转为自己问题的能力，否则再好的人际技巧都无法保证长期良好的协作。
三、专业技能
专业技能指你有足够的专业技能来做好你负责的工作，这是一种能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力。
专业能力更多关注的是“事”，而非“人”。例如企业内不同职能部门和岗位，如会计、广告策划、业务员等，应掌握有其各相应领域的专业技能。
四、职场生涯3种技能提升的先后次序
虽然这三种技能对成功至关重要，一般人认为，在刚成为管理者，专业技能是先获得的，其次是人际关系技能，最后是精进概念思维技能。
因为刚成为基层管理者，首先，你要学习手头的专业任务知识，然后你开始了解自己与组织中的其他人之间的关系，最后你逐渐理解如何站在整体企业角度去理解自己的角色。
但实际反转这种顺序会有更好的效果：应该先教导你如何适应公司的大局，然后将你介绍给你将要一起工作的人，最后才是将你每天将要执行的具体任务介绍给你。
五、不同级别管理者对3种技能提升的不同要求
随着管理职位的提升，你觉得哪种能力最重要？分享Katz 的观点：
1.作为基层管理人员，最重要的是具备本职工作的专业技能，去面对日常工作的具体问题，当然，他们也需要掌握一定的概念思维技能，否则未来晋升困难。
2.越是高层管理人员，第一重要的具备全局观的概念思维技能，如果缺乏此能力，即使专业能力极强，对企业发展则是很大伤害。但目前中国很多企业的管理人员这个能力普遍缺乏。
3.而人际关系技能是企业中各级别管理人员都应具备的技能。因为不管是哪个层次的管理者，都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作地共同完成组织的目标。
金句小结
1.无论你身处企业什么部门，什么岗位，如果你要成为一个能推动绩效的高效管理者，首先要学习能促进提升绩效的相关的技能知识：概念思维技能、人际关系技能和专业技能。
2.专业技能由低层向高层的重要性逐渐递减；概念思维技能由低层向高层的重要性逐步增加，而人际关系技能，不论是哪个层次管理者，都是同时必须具备的。
思考与实践
通过本次知识点，如果用1-10分评估下你和身边的同事们的3种技能得分，1分为最低分，10分为最高，请问你的答案是？你打算如何可以提升目前得分不高的技能？
